Организация ремонта и технического обслуживания оборудования

Ю. С. БОРИСОВ
ПО КНИГЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ РЕМОНТА И ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ

  Организация ремонта и технического обслуживания оборудования. Москва, «Машиностроение», 1978. 
В книге рассматриваются вопросы рациональной организации ремонта и технического обслуживания оборудования на крупных, средних и небольших предприятиях. Анализируются различные системы ППР и рекомендуются области их применения. Значительное внимание уделяется способам организации выполнения ремонтных работ, системам оплаты труда ремонтных рабочих, формам управления ремонтным производством, модернизации оборудования; освещаются основные вопросы экономики ремонта заводского оборудования.

Книга рассчитана на широкий круг инженерно-технических работников ремонтных служб предприятий, объединений, проектных организаций, министерств, ведомств машиностроительной и других отраслей промышленности. Она может быть использована в системе экономического образования кадров.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ РЕМОНТНЫХ БРИГАД

Потери производства, связанные с работой ремонтных бригад, могут вызываться увеличенными простоями оборудования из-за его неисправности и при выполнении ремонтных работ; неудовлетворительным техническим состоянием технологического оборудования, в результате которого оно работает с меньшей производительностью или дает больший процент брака.

Это создает надежную гарантию практического выполнения ремонтной бригадой элементов регламентированного технического обслуживания оборудования, предусмотренных в картах инспекторской дефектации.
Преимуществом изложенного метода премирования ремонтных бригад за сокращение условных дефектов оборудования является то, что данные, получаемые в результате систематической инспекторской его дефектации, служат не только для определения размеров премии, но и для установления причин возникновения дефектов у оборудования и разработки мер по их ликвидации. Анализируя информацию, содержащуюся в картах регламентированной инспекторской дефектации, о дефектах, возникающих при эксплуатации оборудования, конструкторское бюро ОГМ может вести планомерную работу по повышению его надежности, а бюро ППР ОГМ — работу по устранению недостатков в обслуживании оборудования и улучшению качества ремонта.
Однако при этом методе оценки технического состояния оборудования, как и при ранее рассмотренном, не учитываются скрытые дефекты, являющиеся результатом несвоевременного или некачественного ремонта и приводящие к отказам оборудования в работе. Из приведенного могут быть сделаны следующие общие выводы.

1. Каждый из рассмотренных показателей премирования ремонтных бригад имеет свои особенности. Поэтому показатели премирования должны выбираться с учетом конкретных условий и значимости для производства результатов, достигаемых с их помощью. Например, при малой загрузке оборудования и наличии резервных станков обычно более выгодно в качестве основного показателя, определяющего размер премии, принимать не сокращение простоя оборудования в ремонте, а улучшение его технического состояния. Так же следует поступать и тогда, когда отсутствует достаточно точный учет простоев оборудования.
2. Ни один из рассмотренных показателей премирования не характеризует всесторонне работу бригады. При использовании любого из них в качестве единственного показателя будет стимулироваться работа бригады в определенном направлении. Поэтому в некоторых случаях целесообразно премирование ремонтных бригад производить не по одному, а по двум показателям, дополняющим друг друга, например, за сокращение простоя и улучшение технического состояния оборудования или за уменьшение числа неплановых ремонтов и сокращение числа условных дефектов и пр.
3. Длительное применение одних и тех же показателей для премирования может приводить к снижению его эффективности, так как могут быть исчерпаны практические возможности дальнейшего улучшения работы бригады в направлениях, стимулируемых этими показателями. Поэтому при достижении предельно возможных результатов по применяющимся показателям премирования следует заменять их другими. При этом во вновь вводимое положение о премировании следует включать условия, закрепляющие результаты, достигнутые по показателям, применявшимся ранее. Например, сокращение простоев оборудования, часто принимаемое как показатель премирования ремонтных бригад, имеет свой предел, так как ремонтировать действующее оборудование без простоев невозможно. Если бригада достигла этого предела и устойчиво удерживает фактические простои оборудования на этом уровне, то для дальнейшего повышения эффективности ее работы целесообразно сделать основным показателем не сокращение простоев оборудования, а улучшение его технического состояния. При этом в положении об оплате должно быть обусловлено, что премия выплачивается полностью, если нет превышения достигнутого уровня простоев оборудования.

В практике завода им. Орджоникидзе быв. Главспецмаша, где были разработаны и впервые применены в ремонтной практике нормативно-сдельная система оплаты труда бригад комплексного ремонтного обслуживания и приведенные показатели их премирования 14], изменение показателей производилось поэтапно следующим образом.
Первый этап — единственным показателем премирования является сокращение простоев оборудования. Этот этап соответствует начальному периоду внедрения нормативно-сдельной системы оплаты труда. В этот период основной задачей ремонтной службы завода было максимально приблизить фактическую продолжительность ремонтных работ к плановым нормативам. От решения этой задачи зависит реальность планов ремонта; возможность ввести ремонты в плановое русло и выполнять их с наименьшими потерями для производства.
Второй этап  — премирование ремонтных бригад производится по двум показателям: за сокращение простоев оборудования и за уменьшение числа условных дефектов по закрепленному оборудованию. К моменту перехода на премирование ремонтных бригад по этим двум показателям достигнуто значительное сокращение простоев оборудования в ремонте. Оно явилось результатом не только повышения оперативности в работе бригад и повышения интенсивности труда ремонтных слесарей, материально заинтересованных в сокращении простоев оборудования, но и результатом улучшения подготовки к плановым ремонтам и всей организации ремонтных работ под воздействием этого метода премирования. Это создало возможность слесарям уделять должное внимание не только выполнению ремонтных работ, но и межремонтному обслуживанию действующего оборудования. Применение второго показателя премирования стимулирует работу бригад в этом направлении.
Третий этап — премирование ремонтных бригад осуществляется по показателям: сокращение числа неплановых ремонтов и уменьшение числа условных дефектов по закрепленному оборудованию при непревышении достигнутого уровня простоя его в ремонте. Такое сочетание показателей направляет работу бригад на дальнейшее улучшение технического состояния закрепленного за ними оборудования и обеспечение его безотказной работы. Оно стимулирует бригады комплексного ремонтного обслуживания к достижению высокой эффективности труда и дает наибольшие выгоды для производства.
Практика показала целесообразность такого поэтапного изменения показателей премирования ремонтных бригад.
Премирование бригад за сокращение случаев неплановых ремонтов и уменьшение числа условных дефектов у закрепленного за. ними оборудования при условии непревышения определенного уровня простоя его является в современных условиях наиболее экономически целесообразным вариантом. Наилучшие результаты премирования этот вариант дает в условиях нормативно-сдельной системы оплаты труда, но может с большим, по сравнению с другими вариантами, эффектом применяться и в сочетании с повременно-премиальной системой.
На некоторых предприятиях размеры премии, причитающейся бригаде, связываются с выполнением плана ремонта. При нормативно-сдельной оплате труда нецелесообразно ставить размеры премии в зависимость от выполнения плана, так как в выполнении плановых ремонтов ремонтные бригады прямо заинтересованы тем, что это определяет размеры основной заработной платы. Но в условиях повременно-премиальной оплаты применение такого показателя премирования вполне оправдано. Если для оплаты бригад комплексного ремонтного обслуживания используется система повременно-премиальной оплаты с нормированным заданием, то дополнительная материальная заинтересованность в выполнении плана (задания) создается у бригады тем, что при его выполнении бригада обычно оплачивается по тарифным ставкам сдельщиков, а при невыполнении — по тарифным ставкам повременщиков.
Иногда премирование бригад комплексного ремонтного обслуживания ставится в зависимость от выполнения плана обслуживаемых ими производственных участков. Для большей части технологического оборудования, в частности механических цехов, это нецелесообразно, так как выполнение производственных планов часто зависит не от состояния оборудования, а от других причин, на которые ремонтные бригады никакого влияния не оказывают. Если бригады находятся на повременно-премиальной оплате, то такое премирование может давать отрицательные результаты. Поскольку премия по данному показателю начисляется ремонтным бригадам при условии выполнения плана ремонта, то в те месяцы, когда по какой-либо причине срыв производственного плана обслуживаемого участка оказывается неизбежным, бригада материально не заинтересована и в выполнении своего плана, т. е. плана ремонта оборудования.
Однако при нормативно-сдельной оплате в отдельных случаях применение такого способа премирования ремонтных бригад может быть целесообразным. В частности, применение его оказывается достаточно обоснованным для бригад, обслуживающих некоторые автоматические линии.
Конкретные показатели премирования и соответствующие размеры премии, предусматриваемые в положениях об оплате ремонтных бригад, должны разрабатываться применительно к местным условиям на основе анализа фактических данных и с учетом общих положений о премировании рабочих.
Размеры премии за сокращение простоев оборудования могут устанавливаться в рублях за каждый час простоя, сокращенного против нормального простоя по плану, в процентах к основному заработку бригады за расчетный период или в процентах к сдельному тарифу за фактически отработанное время в расчетном периоде.
Размеры премирования за сокращение простоев оборудования, предусматриваемые в положении об оплате, должны устанавливаться с учетом стоимости одного часа простоя оборудования по калькуляции. Выплачиваемая сумма премии за сокращенный час простоя должна быть ниже стоимости часа простоя оборудования.
Калькуляционная стоимость одного часа простоя по заводу может быть использована для экономического обоснования системы премирования ремонтных бригад, применяемой на заводе.
Примером построения шкалы премирования бригад комплексного ремонтного обслуживания за сокращение неплановых ремонтов является шкала, применяющаяся в тульском ПО «Электропривод» (табл. 12). Здесь в качестве показателя премирования принято не число неплановых ремонтов, а объем их в процентах к месячному объему плановых ремонтов.
Таблица 12
Шкала премирования ремонтных бригад, применяемая в ПО «Электропривод»

При наличии двух показателей премирования размеры премии могут исчисляться разными способами. Один из них заключается в том, что общая сумма премии составляется из двух частей, размеры каждой из которых определяются одним из показателей. При другом способе премию сначала рассчитывают по одному показателю, условно считая второй находящимся в пределах какой-то нормы, при которой он не оказывает влияния на размеры премии. Затем премия, рассчитанная таким образом, в зависимости от фактического значения второго показателя увеличивается или уменьшается. В последнем случае второй показатель является по существу показателем депремирования ремонтной бригады за его ухудшение. Примером такой шкалы, предусматривающей увеличение или уменьшение премии, начисленной бригаде за сокращение простоя оборудования в зависимости от числа условных дефектов, приходящегося на единицу металлорежущего оборудования, закрепленного за бригадой, может быть шкала, приведенная в табл. 13.
Шкала премирования ремонтных бригад
Таблица 13