Управление инвестпроектами строительства ТЭС - Современная методология управления проектами

17. Современная методология управления проектами и ее применение к строительству ТЭС

История и основные принципы управления проектами

Управление проектами на основе формализации и стандартизации бизнес-процессов, а также мощных средств их IT-обеспечения на сегодняшний день является доминирующей философией в мировой практике строительства, создания уникальной продукции, организации социальных экспериментов и т. д. Этой сфере деятельности посвящена масса литературы [1—3, 5—8, 14, 17, 27, 33, 36, 40, 47, 57], проводятся семинары и конференции, функционирует система многоуровнего обучения. Поскольку целью книги не является углубленное описание данной научно-практической области, ограничимся лишь общими современными представлениями, связанными с проектной деятельностью.
В различных источниках и в обиходе встречаются разные определения термина «проект» (лат. projectus — выступающий вперед). В русском языке он имеет два основных толкования.
Первое и самое старое из них означает зафиксированный на физическом носителе прототип, образ, модель разрабатываемого (строящегося) объекта, а попросту — проектную документацию,
определению соответствует в английском языке термин design. Под термином «проект», используемым в отечественной практике, подразумевается документация, содержащая решения по производству и (или) строительству некоторого объекта и являющаяся элементом «инвестиционного проекта».
Второе толкование возникло уже в постперестроечный период и имеет ряд отличающихся друг от друга формулировок, связанных с различным применением для обозначения видов деятельности. Ему соответствует английский термин project. Например популярный интернет-словарь по естественным наукам «Глоссарий» определяет инвестиционный проект как «...конкретное мероприятие, в которое вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и (или) прироста капитала». Русская редакция стандарта управления проектами ANSI PMI РМВОК¹® GUID 2004² определяет проект как «временное предприятие (endeavor) для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» и т. д.
Инвестиционным проектом в данной книге называется проект нового строительства ТЭС, расширения, реконструкции, технического перевооружения, модернизации, «переноса» действующего энергетического производства на новую площадку и т. д., реализация которого будет способствовать эффективному производству электрической и тепловой энергии и (или) восстановлению природных ресурсов, снижению уровня или ликвидации загрязнения окружающей среды. Термин «инвестиционный проект» (InvestmentProject) применяется в том же значении, что и «управление проектом» (ProjectManagement), принятом в международной практике руководства процессами создания каких-либо хозяйственных объектов (см., например, стандарты PMI).
Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно решить, имея достаточно времени и денег». Из него вытекает любопытное следствие: «Либо времени, либо денег, либо того и другого всегда не хватает». Сказанное особенно справедливо для инвестиционных проектов вообще и для проектов строительства электростанций в частности.
Именно для преодоления сформулированной из закона Лермана проблемы и начали разрабатываться научные методики управления проектами в вышеуказанном толковании этого термина. А их распространение на другие сферы человеческой деятельности является дополнительным доказательством эффективности заложенных в них принципов.
Основная цель управления проектом — обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенного бюджета и в соответствии с техническим заданием. Эти три аспекта должны находиться под постоянным контролем руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

¹ Project Management Body of Knowledge.

² Project Management Institute. Moscow Chapter.

Таким образом, под управлением проектом следует подразумевать деятельность, направленную на его реализацию с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам и ресурсам, а также качеству конечных результатов. Причем показатели качества должны быть четко определены и обязательно отражены в каком-то документе, например в ТЗ.
Исходя из жизненного опыта можно привести пять основополагающих принципов управления любым, в том числе и производственным проектом. К ним относятся:

1. строгая целенаправленность;
2. здравый смысл;
3. простота;
4. принцип «необходимости и достаточности»;
5. оптимальное соотношение «цена/качество».

Эти принципы субъективны и не поддаются формализации, но выявляются достаточно четко применительно к каждому конкретному проекту. Они представляют собой практическую, прикладную основу управления.
Управление проектами можно рассматривать и с точки зрения теории автоматического (автоматизированного) регулирования и управления, широко применяемой в технических областях знаний. В рассматриваемом процессе имеется в наличии программа (план), по которой осуществляется управление, прослеживаются обратные связи по внешним и внутренним «возмущающим воздействиям» — изменению внешнего окружения, фактическим срокам и затратам, отступлениям от технической модели, которые подают сигналы группе управления проектом. Последняя формирует внутренние (для проекта) управляющие воздействия (ПУВ). Кроме того, существуют внешние административные корректировки (ВАК), которые могут приостановить, закрыть проект, изменить его параметры. ВАК, таким образом, влияет в конечном итоге на ПУВ, вырабатываемые проектной группой («командой проекта»).
В основе всех существующих методов научного управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 1950-х гг. в США.

Однако еще в начале XX в. Ганттом¹ было создано такое простое и вместе с тем мощное средство визуализации бизнес-процессов, как временная диаграмма (иногда ее называют «календарной моделью»), носящая в настоящее время его имя. Календарная модель предназначена для:

1. назначения даты начала и окончания работ и их продолжительности;
2. визуализации последовательности работ во времени;
3. сравнения запланированных сроков завершения работ с фактическими;
4. указания контрольных точек и критических участков;
5. выявления временных резервов;
6. наблюдения за перекрытиями и разрывами между зависимыми работами;
7. распределения ресурсов и их эффективного использования;
8. контроля процесса реализации проекта.

В календарном методе используется несколько типов атрибутов, позволяющих наиболее точно моделировать характер и особенности работ. Каждая работа характеризуется тремя основными параметрами:

1. объем работ (трудоемкость);
2. длительность (сроки);
3. количество исполнителей.

Пример построения диаграммы Гантта для процесса строительства ГТ ТЭС приведен на рис. 17.1.
В то же время в ряде случаев планирование работ и установление взаимосвязей между ними удобнее представить в виде сетевого графика — хорошо известного в нашей стране инструмента, применявшегося повсеместно в практике управления проектами вплоть до середины 1990-х гг. Он показывает основные работы в виде стрелок: их длина отражает продолжительность работ, а начало и конец — взаимосвязи.
Мировой опыт свидетельствует, что применение системы управления проектами на практике может быть эффективным как для крупных, так и для небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования.
Любой проект проходит определенные фазы в своем развитии, которые в совокупности составляют его жизненный цикл.

График выполнения работ по реализации проекта строительства газотурбинной ТЭЦ мощностью 50 МВт

Рис. 17.1. Пример построения диаграммы Гантта

Стадии жизненного цикла могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (предынвестиционную) стадию (фазу), стадию (фазу) реализации и стадию (фазу) завершения работ («выход из проекта»). Причем последняя не менее (а зачастую и более) важна для компании в стратегическом плане, чем остальные. Самым характерным примером здесь может служить жизненный цикл АЭС, когда проблема консервации станции и захоронения отходов представляет собой не только техническую, но зачастую и политическую проблему. В более узком плане выход из проекта весьма актуален как для инвесторов, так и для девелоперских компаний и других участников строительства и эксплуатации объектов (в том числе ТЭС). Кроме того, в ряде проектов указывается еще и стадия (фаза) эксплуатации объекта вместе с его финансово-хозяйственным управлением. На временной диаграмме иногда упрощенно жизненный цикл проекта выглядит так, как показано на рис. 17.2.

Рис. 17.2. График инвестиционного цикла: 1 — предынвестиционная фаза; 2 — инвестиционная фаза; 3 — эксплуатационная фаза
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы и другими способами в зависимости от его характера. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.
Имеются свои особенности и у венчурных проектов, обеспечение которых требует нестандартных приемов финансового менеджмента. Здесь стадии проекта приспосабливаются к стадиям финансирования. Поскольку проекты строительства ТЭС независимыми инвесторами являются по своей сути венчурными, общепринятые стадии их финансирования и соответствующие им этапы управления являются чрезвычайно важными. Они были подробно рассмотрены в предыдущей главе.
Конкретный состав этапов жизненного цикла создания ТЭС в предынвестиционной фазе будет подробно рассмотрен в главе 18. Краткое описание составляющих системы управления проектами приведено в приложении 3.
В нашей книге особенно важна тема развития проекта до принятия инвестором решения об основном объеме инвестиций. Для этого, разумеется, необходимо знать его исчерпывающую характеристику, которую разрабатывает инжиниринговое подразделение компании-девелопера или сторонняя инжиниринговая компания (глава 8). На этой (предынвестиционной) стадии проводится ряд исследований и подготовка к началу осуществления проекта. Принято выделять три уровня предынвестиционных исследований:

1. исследование возможностей осуществления ИП (feasibilitystudy);
2. предпроектные исследования;
3. подготовка документов «Обоснования инвестиций» и ОВОС на базе соответствующих инженерных изысканий.

Различие между уровнями предынвестиционных исследований достаточно условно, однако независимо от размеров инвестиций и типа проекта инициатор должен представить определенную информацию и подготовить все необходимые документы. Важно отметить также необходимость безусловной проработки всех вопросов, связанных с ИП, так как это в значительной степени определяет успех или неудачу проекта в целом. Доля предынвестиционных исследований в общей сумме капитальных затрат довольно велика. По данным ЮНИДО², она

¹ Генри Лоренс Гантт (1861—1919) — американский инженер-механик, консультант по управлению производством, изобретатель диаграммы Гантта.

² ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) — одно из специализированных учреждений ООН, цель которого — содействовать промышленному развитию развивающихся стран.

составляет от 0,8 % для крупных проектов до 5 % при небольших объемах инвестиций.
Исследование возможностей осуществления ИП связано с формированием различного рода ТКП, концепции (иногда эти разработки оформляются специальным документом — «Концепцией ИП»)
и целей реализации проекта. Недостатки или ошибки в формировании концепции ИП (особенно в части экологического обеспечения) могут привести к проблемам при дальнейшем продвижении в системе подготовки и принятия решений вне зависимости от того, насколько успешны будут все последующие действия. Концепция ИП должна отражать три аспекта проекта — технологический, финансово-организационный и экологический. Более подробные сведения о документации предынвестиционной фазы были даны в главах 7 и 8.
Предпроектные исследования проводятся по нескольким направлениям:

1. место размещения (поиск или оценка территории) объектов инвестиционной деятельности с учетом технологических, географических и социальных факторов (для ТЭС см. главу 9);
2. выбор и обоснование технологий, оборудования, объемов строительства и т. д. (для ТЭС см. главу 5);
3. материальные затраты (потребности в сырье, вспомогательных материалах и энергоносителях);
4. оценка воздействия намечаемой деятельности на окружающую среду (для ТЭС см. главу 7).

На основании информации, полученной на стадии предпроектных исследований, подготавливается документ ОИ. Основой предынвестиционных исследований является разработанная и постоянно уточняющаяся техническая модель объекта, выбранная в том числе по результатам всестороннего анализа вариантов.

Задача управления проектом в каждом случае более или менее уникальна, поэтому для ее решения применяются специальные программные средства. Невозможность использования в этих целях обычной корпоративной информационной системы (КИС) обусловлена следующими причинами [16]:

1. обыкновенная КИС разрабатывается под конкретную функциональную структуру или конкретные функциональные подразделения компании;
2. обычно КИС собирает, обрабатывает и хранит информацию в соответствии с графиками, определяемыми технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;
3. большинство КИС (за исключением М RP/ERP-систем¹) плохо интегрируются с другими информационными системами.

Некоторые из присутствующих на рынке популярных информационных систем, специально предназначенных для управления инвестиционными проектами, описаны в табл. 17.1.
Таблица 17.1 Информационные системы управления проектами

Этапы жизненного цикла проекта		Типы информационных систем		Наименование информационных систем
Предынвестиционная фаза		Системы предынвестиционного анализа		Project expert
				Альт-Инвест
				Primavera
				Калькулятор финансового аналитика
				Системы собственной разработки отдельных девелоперских компаний
Планирование		Системы ресурсного планирования		MS Project
				Oracle Projects
				Primavera
				Plan View
				Niku
				Mercury
				SAPxRPM
Этапы жизненного цикла проекта	Типы информационных систем		Наименование информационных систем
			IBM RPM
			Spider
			Open Plan
Осуществление (контроль, корректировка планов)	Системы контроля (в том числе финансового)		MS Project
			Oracle Projects
			Primavera
			Time line
			Plan View
			Niku
			Mercury
			SAPxRPM
			IBM RPM
			Spider
			Open Plan
			Cobra
Завершение (документирование)	Системы электронного документооборота		Lan Docs
			Lotus Notes
			Staffware

¹ MRP (англ. MaterialRequirementsPlanning) — планирование потребности в материалах; ERP (англ. EnterpriseResourceHanning) — планирование ресурсов предприятия.

На сегодняшний день наиболее популярной информационной средой, принятой во всем мире для управления строительством ТЭС, являются программные комплексы на базе платформы Primavera компании Primavera Systems, Inc. Они предназначены для управления инвестиционной деятельностью, капитальным строительством, техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, зданий и сооружений в соответствии с требованиями PMI, IPMA и стандартами ISO.
Решения Primavera¹ разработаны для ключевых участников инвестиционного процесса: застройщиков, заказчиков, инвесторов, девелоперов, генеральных подрядчиков (в том числе в форме ЕРС и ЕРСМ), поставщиков и производителей оборудования, инжиниринговых организаций, ремонтных и сервисных предприятий. Эти решения включают в себя обеспечение задач календарно-сетевого планирования, контроля процедур согласования документов (включая ПСД), управления рисками и т. д.
Информационная корпоративная система управления проектами должна обеспечивать каждого участника программными модулями, помогающими решать поставленные задачи. Primavera позволяет обеспечить всех участников проектов специализированными инструментами, предназначенными для выполнения самых разных задач. Интерфейс любого программного модуля разрешает пользователю получать необходимую информацию по проектам и в то же время не усложнять его работу из-за появления ненужных функциональных возможностей и данных. ПО Primavera позволяет создать среду взаимодействия для всех участников проектов. Работая в этой среде, участники проектов получают информацию о проектах, в которых они задействованы, независимо от выполняемой роли — исполнителя, ответственного исполнителя или руководителя.
Программные модули Primavera обеспечивают хранение и обработку данных по всем проектам компании в едином хранилище, построенном на базе СУБД Oracle или Microsoft SQL Server (по выбору заказчика).
Модуль Project Management предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, обеспечивая решение задач календарно-сетевого планирования, расчета критического пути, выравнивания ресурсов, «whatib -анализа и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей проектов и программ.
Модуль Methodology Management позволяет сохранять и использовать в дальнейшем базу знаний компании по управлению проектами.
Функциональные модули myPrimavera, построенные на современных веб-технологиях, образуют веб-портал проектов компании и обладают всеми необходимыми возможностями для контроля и анализа данных:

1. по портфелям проектов (myPrimavera Portfolios);
2. по управлению проектами, разработке и актуализации графиков (myPrimavera Projects);
3. по управлению ресурсами и ролями (myPrimavera Resources);
4. по отслеживанию процессов инициации и изменения проектов, управлению документооборотом и т. д. (Collaboration).

Специальный модуль Primavera PertMaster предназначен для идентификации, качественной и количественной оценки рисков. Для исполнителей, работающих на удаленных объектах, предусмотрено решение, реализованное в модуле Sensory Pro Tracker.
На сроки и стоимость масштабных проектов с большим количеством участников (что характерно для строительства ТЭС) больше всего влияют процессы взаимодействия между участниками. Модули PM. contract и PM. procurement обеспечивают автоматизацию процессов управления договорами и поставками в проектах соответственно. Благодаря им информация по заключенным договорам и поставляемому оборудованию может автоматически увязываться с календарно-сетевыми графиками в Primavera.
Продукты позволяют автоматизировать и процессы документооборота между организациями (процессы согласования документов, выдача ПСД и РД, получение разрешительной документации, запросы информации, входящая/исходящая корреспонденция, протоколы совещаний), а также оперативную отчетность от подрядчиков с мест о состоянии площадки, погодных условиях и т. д. Система административной поддержки проектов Contract Management обеспечивает автоматизацию этих процессов и минимизирует риски, связанные с документальным сопровождением проектов.
Задачи календарно-сетевого планирования решает также модуль Primavera Contractor. Его особенности — только однопользовательская работа с графиком одного проекта, ограниченным по количеству работ.
Конкуренцию системам Primavera при управлении проектами, особенно в IT-сфере, сфере высоких технологий и строительстве малой и средней сложности, составляет продукт корпорации Microsoft — Microsoft Office Project 2007. Он предоставляет надежные инструменты управления проектом, сочетающие в себе практичность, мощность и гибкость. Это позволяет с малыми трудозатратами управлять проектными работами, планами, ресурсами и финансами, сохранять согласованность работы команды и составлять разнообразные отчеты.
Microsoft Project имеет понятный и очень удобный интерфейс, поэтому работать в нем не сложнее, чем в Microsoft Excel. Следует отметить, что в последних версиях Primavera и Microsoft Project появились эффективные и несложные инструменты взаимной интеграции, в результате чего стал возможен обмен проектами между их базами данных. Это открывает широкие возможности для создания интересных интегрированных решений.
Желающим более подробно ознакомиться с решениями Мicrosoft Project в области управления проектами можно посоветовать обратиться на сайты корпорации Microsoft и ее авторизованных представителей или к многочисленной литературе по этому вопросу.

Метод структуры декомпозиции работ (WBS)

Важнейшим инструментом управления проектами, реализованным в программных продуктах Primavera, Microsoft Project и др., является метод структуры декомпозиции работ — WBS (Work Breakdown Structure).
Используемые ниже термины имеют следующие определения.
Work(работа) — непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы проекта или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).
Breakdown(декомпозиция) — разделение на части или категории, выделение простых составляющих.
Structure(структура) — фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего- либо по заданному основанию.
Исходя из общепризнанной терминологии и неформальных соглашений, WBS:

1. описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;
2. определяет весь объем работ по проекту;
3. формирует проект в виде иерархической структуры — пакетов и субпакетов работ;
4. разбивает объем работ по пакету на перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат;
5. имеет объективный или измеримый результат.

WBS является средством для разделения всего множества работ по проекту на управляемые, строго ограниченные пакеты, что позволяет достичь уровня детализации, соответствующего требованиям руководства проекта или менеджмента организации по контролю показателей. WBS дает возможность осуществлять девелопмент в рамках жизненного цикла проекта.
Правильно примененный метод WBS увязывает цели проекта с иерархией средств их достижения, или, иначе, — с получением заданных результатов (продукции, услуг, объектов строительства),
описанных в терминах, удобных руководителю проекта. Далее WBS может разделять бизнес-процессы (включая их результаты) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за выполнение работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.
С помощью элементов WBS формируются цепочки работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных и ориентированных на результат элементов — пакетов работ: комплексов работ, сгруппированных по заданным критериям.
Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, реализации бюджета и соответствия плановых сроков фактическим.
На нижних уровнях пакетам соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает материальную и финансовую оценку каждой работы и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.
Изложенный подход к декомпозиции формирует необходимую основу для определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ, могут и будут достигнуты.
Рекомендуется разрабатывать типовые шаблоны WBS и корректировать их при планировании работ по каждому конкретному проекту. В качестве источников информации о проекте для разработки WBS и плана проекта на каждой стадии используются как минимум утвержденные документы по проекту и фактические данные по исполнению работ предыдущей фазы.
Риски связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или негативно влияющих на цели проекта. Декомпозиция WBS может помочь в определении и снижении рисков. Например, проекты, требующие получения разрешительных документов и лицензий от надзорных органов, характеризуются, как правило.
высокой степенью риска. Поскольку рисковая ситуация может распространяться не на весь проект в целом, а только на некоторые пакеты работ, руководителю проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет, обособляя таким образом риски и обеспечивая эффективное управление ими.
Первый шаг при использовании такого метода — анализ каждого из пакетов работ до уровня, на котором можно выделить рискоопасное событие. Такой анализ должен учитывать критические области (проектирование и конструкторские работы, технологию, логистику и т. д.) и элементы, которые могут помочь в установлении этих событий.
Как только закончена разработка WBS, можно приступать к детальному определению работ и назначению ответственных исполнителей. Взаимосвязь между техническими требованиями, WBS, содержанием работ, ресурсными планами, директивным и детальными графиками позволяет предоставлять комплексную информацию по стоимостным данным и времени выполнения пакетов и работ.

Логистический подход к управлению

Одним из прогрессивных подходов к управлению строительными проектами является логистический, т. е. основанный на принципах логистики.
Логистика — часть экономической науки и область деятельности, предмет которой заключается в организации и регулировании процессов продвижения товаров от производителей к потребителям и функционирования обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.
Сегодня логистика — это взгляд на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек с целью их оптимизации, контроля и управления. Именно оптимизация издержек сегодня привлекает к логистике столь пристальное внимание, так как они оказывают основное влияние на прибыль компании, ради которой и создается весь бизнес. Поэтому логистика в компании — это неисчерпаемый ресурс, который дает огромные конкурентные преимущества. В строительстве это обусловлено следующими предпосылками.
Переход на новые формы и методы комплектования технологическим, инженерным и другими видами оборудования строящихся и реконструируемых предприятий и объектов непроизводственного назначения требует логистизации процессов ресурсообеспечения.
Стремление участников строительства к достижению максимальной прибыли побуждает их к созданию экономического механизма управления ресурсным обеспечением, который способствовал бы интенсификации производства, расширению его масштабов; повышению эффективности инвестиционного процесса, сокращению его продолжительности; снижению стоимости, материалоемкости и трудоемкости строительства.
Главная идея логистики в строительстве заключается в организации в рамках единого потокового процесса перемещения материалов и информации между всеми участниками девелопмента, управления и комплектовочно-транспортно-строительного комплекса. Логистику можно представить как управление потоками в строительстве, т. е., по сути, как управление строительным производством с выполнением соответствующих функций. Традиционно свойственные управлению функции — целеполагание, планирование, организация, стимулирование, контроль, анализ и регулирование — в логистике дополняются такими специфическими функциями, как интеграция, координация, кооперация и оптимизация.
Время диктует необходимость перехода на новые системы управления. К ним сейчас относят автоматизированные системы управления стандартов MRP, MRPII, ERP, которые являются различными видами уже упомянутых выше КИС.