Эксплуатация АЭС - Управление качеством АЭС

В документах, перечисленных в §7.2, рассматривается не только обеспечение качества АЭС, как средство достижения безопасной эксплуатации АЭС, но и провозглашается переход от принципа контроля качества к управлению качеством АЭС. Объектами управления качеством являются: оборудование, персонал, процедуры (взаимодействие объектов) и документация. Для внедрения системы управления качеством необходимо выполнить классификацию объектов управления, а мероприятия по обеспечению качества дифференцировать в зависимости от функционального назначения объектов и их влияния на безопасность.
Механизм управления качеством заключается в последовательном воздействии на объект управления, т.е. в организации функционирования цикла управления качеством. Для обеспечения функционирования цикла управления качеством по отношению к объекту управления должны быть установлены и осуществляться: планирование; контроль; документирование; анализ, оценка и принятие решений; предупреждающие меры; корректирующие меры.
Таким образом, стратегия управления качеством АЭС направлена на выявление слабых мест и скрытых отказов в цикле управления объектами (предупреждение деградации объектов) и принятие концепции превентивных мер (в том числе научного обоснования системы ТОиР).
Службой ASSET МАГАТЭ (Группа по анализу значимых с точки зрения безопасности событий) разработаны два документа: "Методология анализа коренных причин эксплуатационных событий" и Руководство по управлению и предупреждению происшествий". В этих документах содержатся требования к созданию станционных программ и организационных структур по выявлению и предупреждению деградации и происшествий, даны методики оценки состояния безопасности атомных станций, проведения анализа коренных причин, приводящих к возникновению происшествий, и оценки эффективности деятельности администрации АЭС по предупреждению происшествий.
Достижение безопасной эксплуатации АЭС предусматривается за счет выполнения двух программ.

1. Программы по предупреждению деградации: контроль качества;

профилактическое обслуживание; надзор.

1. Программы обратной связи: анализ коренных причин;

текущий ремонт (предотвращение деградации); восстановительные меры (усиление работ по предотвращению деградации).
Структура взаимодействия программ и объектов управления качеством приведена на рис. 7.2.
В руководстве МАГАТЭ "Управление АЭС - проблемы и пути решения" даются рекомендации руководителям высшего и среднего звена АЭС по управлению качеством. При этом подчеркивается, что центр тяжести в деятельности по обеспечению качества переносится с традиционной разработки и документирования программ на реализацию и эффективность программ. Модель "управление качеством" (рис. 7.3) представляет собой пирамидальную, иерархическую структуру шести вопросов управления.
Вопросы, записанные внизу, образуют основу для указанных выше. Улучшение качества достигается, когда эти вопросы эффективно решаются. Справа указаны ключевые элементы, необходимые для улучшения качества.

Рис. 7.2. Схема взаимодействия объектов в программ управления качеством АЭС

Вопросы были выбраны после идентификации и ранжирования (по приоритетности) общих проблем, чаще всего встречающихся на АЭС и в ядерной отрасли. С этой целью были исследованы неблагополучные сферы эксплуатации и управления, отмеченные в документах INPO, МАГАТЭ и надзорных органов. Затем выбор вопросов был одобрен INPO, OSART, ASSET, ВАО АЭС и другими организациями. Таким образом выделены наиболее важные и общие элементы управления качеством АЭС:

1. неудачное распределение ответственности и полномочий;
2. неспособность предвидеть, идентифицировать и разрешать собственные проблемы;
3. недостаточный уровень культуры качества;
4. неоптимальное использование ключевых ресурсов;
5. неудовлетворительное взаимодействие между организациями;
6. неспособность сосредоточить внимание на долгосрочной работе.

Рис. 7.3. Вид модели "управление качеством"

Дадим краткий обзор перечисленных элементов управления качеством АЭС.
Вопрос управления качеством АЭС №1: Неэффективное распределение ответственности и полномочий. Чтобы организация работала эффективно, в ней должны быть четко и понятно установлены организационные структуры, функциональные обязанности и ответственность, уровни полномочий, их границы и взаимодействия для управления, исполнения и оценки качества работ как на АЭС, так и в эксплуатирующей организации.
Симптомы проблем, связанные с вопросом управления качеством
№1:

1. нет человека, персонально ответственного за результаты. Задачи и должностные функции не сформулированы четко и официально. Много целевых групп и комиссий без четко поставленных целей и задач, и без периодического рассмотрения хода и результатов их деятельности;
2. дублирование деятельности. Работа не делается, потому что ни на кого конкретно не была возложена ответственность, или такое задание не было понято;
3. важные решения не принимаются, потому что "его дело - давать информацию". Недостаточное делегирование полномочий: чтобы продвинуть дело требуется слишком много подписей слишком высоких руководителей. При анализе нежелательных событий оказывается, что решения принимали не те люди (т.е. не той компетенции);
4. много подписей и согласований лиц, не представляющих какой- либо определенный аспект проверки, контроля или подтверждения.

Подтвержденные (проверенные) документы оказываются неверными. Безответственные отношения должностных лиц к подписи документов. Наличие документов без подтверждающих подписей.

Признаки эффективного управления качеством №1:

1. Четкое определение ответственности и обязанностей в документации АЭС и эксплуатирующей организации без дублирования или неоднозначности.
2. Каждый работник имеет четкую, понятную и признанную должностную инструкцию, которая определяет его обязанности и ответственность.
3. Работники понимают и признают свои обязанности и полномочия, и несут ответственность за конкретные результаты. Каждым процессом или работой руководит определенное лицо; четко формируются ожидаемые результаты процесса или работы.
4. Максимальная ответственность возлагается на руководителей среднего звена, а комиссии лишь в минимальной степени используются для управленческих функций. Однако ответственному лицу может помогать целевая группа или специальная бригада. Такие группы или бригады имеют определенную задачу, полномочия и круг компетенции, и за результаты их деятельности отвечает определенное лицо. Они распускаются, когда задача выполнена. Культивируется и соответственно оценивается коллективная работа.
5. Определен соответствующий уровень контроля и подтверждения (утверждения) для обеспечения требуемого качества. Это включает в себя четкое понимание ответственности, стоящей за подписями.

Вопросы управления качеством АЭС №2: Неспособность предвидеть, идентифицировать и разрешить собственные проблемы. Чтобы действовать активно и удерживать под контролем возникающие проблемы, руководство должно хорошо знать, что делается на его станциях и каковы назревающие проблемы. Руководству необходимо время для критического анализа и диагностики собственной деятельности на непрерывной основе. Руководство должно осуществлять эффективную самооценку, чтобы идентифицировать возникшие проблемы. Участие руководства не может ограничиваться идентификацией проблем - настоятельно необходимо определить и проанализировать первопричины, установить меры для их своевременного устранения. Необходимо также иметь время для связи с отраслью, чтобы учитывать последние разработки, стандарты и прогнозы.

Симптомы проблем, связанные с вопросом управления качеством №2:

1. проблемы достигают критического уровня и очевидны для всех, в том числе для регулирующих органов, прежде чем они идентифицируются и решаются. Тенденция приписывать вину нижнему уровню организации. Работники не сообщают по собственной инициативе об упущениях и недостатках. Не налажена система поступления информации к руководству. Руководство не стимулирует работников, которые идентифицируют возникающие проблемы. Проблемы, о которых сообщается снизу, не встречают видимого интереса и не находят решений, что приводит к ухудшению морального климата, нежелания участвовать, перекладыванию ответственности. Отсутствие программы для систематической оценки и принятия мер по предложениям и жалобам, поступающим от работников;
2. случаются инциденты, которые прежде уже происходили где- либо. Отсутствует понимание и признание того, что стандарты качества работы меняются со временем и что достижения совершенства - это непрерывный, никогда не заканчивающийся процесс. Существует мнение, что изменения (усовершенствования) нужны только потому, что их требует регулирующий орган или иное внешнее ведомство. Необходимость вмешательства регулирующих органов для решения проблем;
3. программа корректирующих мер неэффективна, о чем свидетельствует следующее:

выдвигаются различные причины, почему невозможно осуществить меры для преодоления выявленных проблем;
многие заключения о проблемах повторяются и сами проблемы возникают снова, хотя они якобы уже были решены;
многие якобы законченные корректирующие меры признаются неудовлетворительными при независимой оценке их эффективности.

Признаки эффективного управления качеством №2.

1. Политика руководства: самокритична; открыта для выявления проблем; побуждает работников непосредственно решать проблемы, находящиеся в сфере их нормальной деятельности.
2. Руководство и персонал имеют ясное представление о желательных стандартах качества работы. В обычную практику входит участие отраслевых групп и слежение за наилучшими доступными показателями, а также участие в национальных и международных промышленных форумах.
3. Осуществляется эффективный, систематический процесс самооценки, в результате которого вскрываются имеющиеся и новые проблемы. Большинство возникающих проблем решаются в ходе нормальной работы. Руководство способно распознавать ситуации, недостаточно контролируемые при нормальном функционировании организации.
4. Ядерная безопасность, надежность и другие краткие и долгосрочные цели используются как главные критерии при установлении приоритетов и планировании мероприятий по самооценке.
5. Руководители среднего звена лично участвуют в оценке качества работы. Процедуры "самооценки" существуют на уровнях управления от корпоративного до низового. Руководители информированы и рассматривают вопросы, поступающие от широкого круга людей на всех уровнях организации. Общая ответственность за обеспечение хорошо сбалансированного и эффективного процесса самооценки остается за высшим руководством.
6. Руководители среднего звена регулярно контролируют и оценивают качество работы различными способами, в том числе:

наблюдают за выполнением работ и соблюдением стандартов во время обходов станции;
находятся на виду у работников и доступны для них, выслушивают их предложения и жалобы;                                                     
исследуют тенденции характеристик качества работы;
рассматривают результаты " независимых оценок" на основе программ инспекций и надзора.

1. Назревающие проблемы прогнозируются благодаря систематической проверке тенденций и симптомов, на основании различных внутренних оценок.
2. Если новые проблемы выявляются в результате какой-либо из процедур " независимых оценок ", то возникает дополнительный беспокоящий вопрос: почему организация сама это не обнаружила в ходе своего нормального функционирования?
3. Недостатки программ и административные барьеры, мешающие отдельным работникам и организации в целом выполнять их задачи, выявляются и исправляются.
4. Руководство лично участвует в процессе реализации корректирующих мер. Неполные или запаздывающие мероприятия контролируются, чтобы обеспечить их выполнение.
5. Результаты значительного корректирующего мероприятия подвергаются независимой оценке, чтобы подтвердить, что они выполнены своевременно (в соответствии с установленными сроками), и что мероприятие эффективно воздействует на первопричину выявленной проблемы.

1. События, происшедшие где либо в отрасли, систематически рассматриваются с точки зрения их значимости для данной станции и возможных корректирующих мер.
2. Большинство вопросов, связанных с надзорными органами, АЭС решают своими силами.

Вопрос управления №3: Недостаточный уровень культуры качества. Культура качества - образ мышления, превалирующий на АЭС, где весь персонал считает достижение совершенства своей основной задачей. Культура качества заключает в себе как культуру безопасности, так и другие важные положения.
Вопрос достижения и поддержания культуры качества является центральным и основополагающим для безопасной и надежной эксплуатации АЭС. Руководство станции должно воплощать культуру качества таким образом, чтобы весь персонал имел прочно укоренившееся чувство ответственности за качество, и чтобы соответствующие (дифференцированные) требования к качеству входили неотъемлемой частью в повседневную работу.
Культура качества имеет два основных компонента. Во-первых, это необходимые общие условия внутри организации, за что несет ответственность управленческая иерархия. Второй компонент, обусловленный первым и вытекающим из него - это позиции (личное отношение) персонала на всех уровнях.
Весь персонал на ядерном объекте должен понимать важность культуры безопасности. Без этого достижение и сохранение культуры безопасности невозможно.

Симптомы проблем, относящиеся к культуре качества №3 :

1. технические оценки или решения, обосновывающие продолжение работы станции, принимаются быстро, тогда как оценки или решения, требующие остановки станции, долго и интенсивно дискутируются. Система целевых показателей и поощрений поддерживает высокий уровень производительности (выработки), не связывая его с уровнем качества. Руководству не удается определить и поддерживать запасы надежности в работе. Считается достаточным минимальное соблюдение обязательных требований. Систематически наблюдаются отступления от требований инструкций и нормативов;
2. среди персонала отсутствует чувство гордости за свою станцию и общности целей. Работники не осознают, как их собственная индивидуальная работа влияет на качество. Руководителей не видно на местах работ. Затруднено личное общение между руководством и работниками. Нет стремления и заинтересованности пропагандировать и внедрять положительный опыт на станции. Процедуры устарели, не всегда строго соблюдаются и понимаются упрощенно;
3. нет (или недостаточно) стремления к совершенствованию и достижению высшего уровня качества работы. Отсутствует понимание того, что стандарты качества работы меняются со временем, и что достижение совершенства представляет собой непрерывный, никогда не заканчивающийся процесс;
4. работники не сообщают добровольно (по своей инициативе) об упущениях и ошибках. Имеются данные, что отдельные работники пытались скрыть свои ошибки или ошибки своих коллег;
5. тенденция возлагать вину на внешние организации (например, проектировщиков, поставщиков, надзорные органы) за неспособность станции справиться с ее основными проблемами. "Оборонительная" позиция персонала станции по отношению к надзорным органам;
6. работники не решают своевременно известные проблемы, такие как недостатки оборудования и процедур. Эксплуатационный персонал постоянно прибегает к упрощениям, чтобы компенсировать недостатки оборудования и процедур.

Признаки эффективного управления качеством №3:

1. Руководство эффективно содействует культуре качества различными средствами, в том числе:

устанавливает и сообщает ожидаемый уровень качества работы, который способствует постоянному совершенствованию;
создает рабочую атмосферу, благоприятную для работников, но в то же время требующую ответственности;
оказывает постоянную и явно видимую поддержку принципу первоочередной заботы о качестве;
побуждает работников постоянно искать пути к улучшению качества;
побуждает отдельных работников незамедлительно и непосредственно решать проблемы, находящиеся в их сфере компетенции.

1. Профессионализм и мастерство поддерживаются и поощряются во всех аспектах работы:

люди понимают и признают личную ответственность и гордость за качество работы, которую они делают индивидуально и как члены своего коллектива;
работники понимают ограничения в своей работе и последствия возможных ошибок или недоделок (т.е. они знают, когда обратиться за помощью);
чувство гордости и личного вклада в успех существует на станции, но не переходит в самодовольство.

1. На станции существует атмосфера свободного общения, так что: проблемы выясняются и обсуждаются откровенно и без утайки;

руководители доступны для общения и выслушивают работников; среди персонала проявляется коллективный дух и живое общение.

1. Работа осуществляется дисциплинированно, так что: качество имеет первостепенное значение и не может быть предметом компромисса по соображениям производительности, экономики или еще каким-либо;

решения, затрагивающие качество и безопасность, всегда принимаются консервативным образом (т.е. с запасом);
проектные условия на станции не ухудшаются и не нарушаются; существует постоянное осознание возможных неполадок; осуществляется политика, требующая строгого соблюдения процедур. Она дополняется всесторонним обучением, так что работники понимают значение своих индивидуальных обязанностей и последствия ошибок, вызванных неверным пониманием или небрежностью.

1. Правильные методы (технология, приемы и т.п.) составляют существенный компонент культуры качества, но сами по себе недостаточны, если они применяются механически. Требуется ограничиваться строгим исполнением правильных методов так, чтобы все обязанности, важные для качества, выполнялись точно, осторожно, осмысленно и с полным знанием, опираясь на здравый смысл и чувство ответственности.
2. Стремление к постоянному совершенствованию пропагандируется и активно поддерживается, достигнутые результаты демонстрируются всем. Предложения об усовершенствованиях, поступающие от персонала станции, серьезно рассматриваются, и принятые предложения осуществляются.

Вопрос управления качеством №4: Неоптимальное использование ключевых ресурсов. Этот вопрос заключается в том, как организация распределяет и регулирует свои затраты и обязательства, очередность и объемы выполняемых работ. Ключевые ресурсы разделяются на четыре категории: кадры, капитал (финансовый), оборудование и информация. Должно быть понятно, что все ресурсы ограничены, и что организация, способная их использовать оптимальным образом, получает большие преимущества. Здесь предполагается, что общий уровень ресурсов, которые имеются в распоряжении и подлежат управлению, достаточен. Соображения, касающиеся долгосрочного наличия достаточных ресурсов, относятся к вопросу управления № 6.

Симптомы проблем, относящиеся к вопросу управления качеством № 4:

1. руководство находится в хроническом вынужденном режиме "борьба за выживание". Частые переходы от одного кризиса к другому и к новым приоритетам. Руководители не доступны, отчего узким местом становится принятие решений. Руководители постоянно вдаются в детали, которыми следует заниматься их подчиненным. Постоянные перегрузки, о чем свидетельствует слишком продолжительное рабочее время ключевого персонала. Чрезмерно ограниченные уровни полномочий руководителей. Большое отставание в подготовке кадров;
2. ресурсы выделяются на работы без учета всего комплекса задач станции. Часто отменяются проекты, на которые уже затрачено много сил, времени и денег. Большое отставание проектов без установления приоритетности, или с одной и той же у всех приоритетностью. Важные проекты задерживаются или откладываются из-за бюджетных ограничений, а деньги расходуются на менее важный проект;
3. частные чрезмерные задержки в получении информации о станции. Затруднения в получении нужной для станции внешней технической информации. Отдельные лица ведут свои собственные, личные системы документации;
4. работы не выполняются во время, длительные задержки вследствие неудовлетворительного планирования и координации. Повседневные задания не выполняются из-за неудовлетворительной последовательности и синхронизации работ.

Признаки эффективного управления качеством №4.

1. Отдельные лица и все подразделения АЭС имеют ясные цели и задачи своей деятельности, эффективно способствующие достижению целей деятельности атомных станций в целом.
2. Руководители отрасли поддерживают цели станции. Внешние ресурсы используются на станции посредством их интеграции в ее планы.
3. Внимание руководителей сосредоточено на решении наиболее важных проблем. Они не отвлекаются на менее приоритетные вопросы или задачи, которые могут компетентно решить их подчиненные. Полномочия и ответственность, делегированные на низший уровень, позволяют эффективно решать соответствующие проблемы.
4. Информация составляет один из ключевых ресурсов. Она имеется на станции, правильна и точна, удобна для пользователей и легко доступна для них в нужном месте в нужное время.
5. Существует эффективная система распределения приоритетов, основанная на анализе затрат и результатов, учитывающая при этом приоритет безопасности и состояние станции.
6. Новые проекты оцениваются по отношению к долгосрочным целям станции и отрасли. К проектам не приступают, если их выполнение привело бы к длительной перегрузке персонала.
7. Перед выделением значительных ресурсов анализируются первопричины проблем.
8. Принятый системный подход требует, чтобы все должности были заняты квалифицированными, компетентными и опытными людьми.
9. Система контроля за распределением и использованием ресурсов, включая показатели качества работы, обеспечивает эффективную обратную связь.

Вопрос управления качеством №5:

Неудовлетворительное взаимодействие между организациями. Многие виды работ на АЭС включают в себя кооперацию нескольких подразделений, которые специализируются на разных аспектах деятельности и часто расположены в разных местах. Взаимодействие между ними должно быть объектом управления и контроля. Существуют также связи и взаимодействия между станцией и внешними организациями такими, как эксплуатирующая организация, надзорные органы, подрядчики. Эти взаимодействия тоже должны контролироваться.
Два вопроса управления затрагивают контроль и разделение работ. Вопрос №1 "Установление ответственности и полномочий" относится к отдельным лицам и распределению работ внутри организации. В данном вопросе речь идет о координации работ между организациями как внутри, так и вне станции.
Чтобы оптимизировать работу станции и руководить взаимодействием между организациями в течение долгого времени, необходимо в первую очередь хорошо знать текущие потребности станции.
Симптомы проблем, относящиеся к вопросу управления качеством №5:

1. услуги или продукция поставляются несвоевременно и/или несоответствующего качества и типа. Значительные изменения на месте требуют специальных модификаций проекта. Работы выполняются без четко определенной потребности или конкретного заказчика.

Приоритеты в техническом обслуживании не соответствуют приоритетам в эксплуатации;

1. корпоративные группы поддержки явно контролируют ресурсы и приоритеты станции. Модификации не осуществляются долгое время, причем станция не может или не склонна это делать. Проекты аннулируются после значительных затрат сил и денег;
2. два подразделения делают одну и ту же работу. Дискуссии о разграничении ответственности и полномочий между должностями. Враждебность или постоянные конфликты между организациями. Документация, обучение или работа не выполняется на месте, потому что не была четко установлена и правильно понята ответственность организации;
3. чрезмерно формальная и недостаточная связь с надзорным органом. Неправильное понимание требований надзорного органа и частые критические замечания с его стороны. Пассивное, минимальное реагирование на указания надзорного органа. Персонал станции сторонится сотрудников надзорного органа, скрывает от них факты. Надзорный орган выражает неудовлетворение, будучи недостаточно информированным. Персонал станции открыто выражает критическое или пренебрежительное отношение к оценкам или мнениям надзорного органа.

Признаки эффективного управления качеством №5.

1. Организационная структура станции четко определена. Каждое подразделение станции подготовило четкое положение о своих обязанностях и ответственности. Организация периодически оценивается, чтобы обеспечить правильное распределение ответственности, без дублирования или пробелов.
2. Ответственность и полномочия станции, эксплуатирующей организации и отрасли определены четко и официально (в юридической форме).
3. Существуют договоры (соглашения) о взаимодействии или равноценные документы для контроля совместной деятельности. Такие договоры заключаются в письменной форме на соответствующем уровне руководства взаимодействующих организаций.
4. Взаимодействующие группы понимают и признают, что безопасная и экономичная эксплуатация станции является конечной целью ядерной организации. Внешние подразделения - например те, которые оказывают поддержку в эксплуатации - тоже понимают и признают, что их работа дополнительно обеспечивает цели станции и должна осуществляться с ведома и согласия руководства станции.
5. Каждая организационная единица имеет определенных заказчиков и поставщиков, т.е. все те организации, с которыми они должны взаимодействовать, чтобы выполнять свои функции, согласовывая работу для заказчика с заказчиком.
6. Заказчик АЭС назначает ответственное лицо, которое регулярно поддерживает контакт с поставщиком, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей заказчика на данном уровне. Для сложных длительных проектов АЭС также рассматривает назначение сотрудника, который будет практически работать с поставщиком. Со своей стороны поставщик в соответствующих случаях выделяет сотрудника для постоянной работы с заказчиком.
7. Существуют четкие и бесперебойные каналы связи между АЭС и надзорным органом. Сотрудники надзорного органа имеют легкий доступ к соответствующему персоналу и требуемой информации.
8. Эффективность управления взаимодействием периодически оценивается.

Вопрос управления качеством №6: Невозможность сосредоточить внимание на долгосрочной работе. Руководство станции, в силу своей главной ответственности, должно участвовать в повседневной работе станции. Однако нельзя упускать из виду долгосрочные аспекты и перспективы.
АЭС следует разработать долгосрочный стратегический план, главной целью которого было бы достижение совершенства в эксплуатации на длительное время, выполнение и превышение требований национальных и международных стандартов, надзорных органов и ассоциаций ядерной энергетики. Такой план должен быть ориентирован на потребности в сферах кадров, оборудования и эксплуатации.
Постоянное отличное качество работы является одним из существенных факторов, обусловливающих возможность продления эксплуатации станции сверх проектного срока.

Симптомы проблем, относящиеся к управлению качеством №6:

1. все силы сосредоточены на текущей работе, и нет свидетельств заботы о перспективе. Старшие руководители большую часть своего времени затрачивают на те же текущие вопросы, как и их подчиненные. Если стратегический план существует, то его большей частью игнорируют;
2. повышение квалификации работников постоянно откладывается из-за неотложных текущих потребностей станции. Работники продвигаются по службе без достаточной подготовки и обучения, о чем свидетельствуют трудности в работе. Многие должности заняты " временно исполняющим обязанности". Нет долгосрочного плана приема на работу. Не уделяется достаточного внимания обучению персонала. Не осуществляется перемещение работников (с целью повышения их квалификации) между различными группами сотрудников станции. Нет достаточно многочисленного ядра квалифицированного и опытного персонала. Слишком большой и длительный расчет на подрядчиков;
3. не ведется точная регистрация оборудования и систем станции (контроль компоновки). Неопределенность в выполнении требований проектной компоновки и комплектации. Неудовлетворительные способы длительного хранения, приводящие к ухудшению качества запасных частей. Не ведется точная регистрация изменений в процедурах и их причин. Неудовлетворительная долгосрочная стратегия техобслуживания и аттестации оборудования, ведущая к ухудшению состояния оборудования.
4. неожиданные дефекты, вызванные старением, обнаруживаются во время простоев или эксплуатации, которые можно было обнаружить заранее. На станции неожиданно возникают серьезные технические проблемы, выявленные в ходе эксплуатации;
5. не проводится сравнение стандартов качества работы с другими станциями. Минимальное участие в отраслевых мероприятиях и контактах. Частые критические замечания со стороны коллег или надзорного органа по поводу стандартов качества работы. Нет обязательств по постоянному совершенствованию. Не проводятся мероприятия по самооценке с точки зрения эффективности стратегических планов.

Признаки эффективного управления качеством №6:

1. При распределении ресурсов должным образом учитываются текущие, средне- и долгосрочные потребности станции.
2. Старшие руководители значительную часть своего времени уделяют перспективному планированию.
3. Руководители эффективно используют группы поддержки для определения долгосрочных проблем и для помощи станции в решении этих проблем.
4. Имеются программы обучения и постоянного повышения квалификации персонала, учитывающие долгосрочные потребности организации.
5. Существует перспективный план приема на работу, имеющий целью обеспечить на длительное время число работников соответствующей квалификации для занятия должностей и рабочих мест, предполагаемых в будущем.
6. Персонал регулярно участвует в мероприятиях отрасли, хорошо информирован о ее разработках и практических достижениях.
7. Постоянные и энергичные усовершенствования превышают уровень отраслевых стандартов.
8. Ведется тщательная документальная регистрация всех изменений в процедурах и оборудовании станции.
9. Имеется программа планового контроля компонентов, подверженных деградации (ухудшению качества) со временем, чтобы обеспечить запас надежности. Из этой программы вытекают планы замены компонентов или иные способы борьбы с дефектами старения.
10. Эксплуатационный опыт, накопленный в ядерной отрасли регулярно рассматривается и находит отражение в программе контроля и других долгосрочных стратегиях.
11. Заключены договоры, чтобы обеспечить долгосрочное снабжение запасными частями.
12. Долгосрочные технические проблемы и их решение предусматривается в соответствующих программах НИОКР.
13. Проводятся периодические самооценки, чтобы подтвердить возможность дальнейшей безопасной и надежной работы. Эти оценки используются как исходные данные для анализов, когда рассматривается продление эксплуатации станции сверх проектного срока.
14. В число ежегодных целевых показателей эксплуатации входят факторы, способствующие продлению срока службы.
15. Имеются долгосрочные программы по оценке ресурса оборудования, его замене и модернизации, а также программы продления срока службы АЭС в целом.